بهره وري، ساختارسازي مجدد و مهندسي سازمان ها ممكن است براي موفقيت در قرن بيستم كافي باشند، اما در قرن بيست و يكم براي موفقيت در سازمان خود به چه چيزي نياز داريم؟ از جان كاتر و گري همل اساتيد دانشكده كسب و كار هاروارد در اين باره پرسش هايي مطرح كرده ايم و پاسخ هاي آنها را در اختيار شما قرار مي دهيم. آنها معتقد هستند كه رهبري و نوآوري بازار را در قرن جديد تغيير خواهند داد.

دانشكده كسب و كار هاروارد برنامه آموزش كاربردي در دست دارد تا رهبران قرن 21 را تربيت كند و بي شك دو پرفسور اين دانشكده گري همل و جان كاتر بهترين كساني هستند كه مي توانند در اين زمينه اطلاعات خوبي در اختيار ما قرار دهند.

پرسش: چه چيزي سبب شد تا هر دوي شما در اين زمينه فعاليت كنيد؟

همل: يك دليل اين بود كه من و جان سال هاست كه از نظر فكري با يكديگر بسيار نزديك بوده ايم. من هميشه ديدگاه هاي جان را در زمينه رهبري تحسين كرده ام و او هم كم و بيش كار هاي مرا تاييد كرده است. بنابراين همكاري دو نفره ما براي توسعه اين رشته درسي در دانشكده نتيجه ظبيعي اين فرايند بوده است.

كاتر: و من بايد اين را به صحبت هاي گري اضافه كنم كه او آنقدر نسبت به دانشكده ما لطف داشته است كه از چند نظر آنرا در سطح جهاني مطرح كرده است. و كاري كه ما انجام مي دهيم نشان خواهد داد كه رهبري و نوآوري چيزي نيست كه با دوره هاي كوتاه مدت بدست آيد.

پرسش: اين رشته چگونه در ابعاد چهاني مطرح خواهد شد؟

همل: در سالهاي گذشته، دنياي كسب و كار به طرزي خارق العاده تغيير كرده است. ديگر با سيستم هاي خطي سر و كار نداريم و پايداري مفهوم گذشته را ندارد، نرخ تغييرات قابل پيش بيني نيستند، گويي در دنياي جديد هيچ چيز پيوسته نيست. اما هنوز بسياري از سازمان ها همچنان به كار خود ادامه مي دهند و به گونه اي رفتار مي كنند كه گويي هيچ چيز عوض نشده است. و البته بسياري از سازمان هاي پيشرو با به كار گرفتن مديران جديد و نوآور خود را در دنياي كسب و كار در وضعيت برتري نگه داشتند اين مديران با كارهايي مانند مهندسي دوباره سازمان، مديريت زنجيره تامين مواد اوليه، برقراري فرايندي پاسخگو به مشتري و البته كنترل قيمت ها موفق بوده اند. و البته اين روش مديريت با ديدگاه سنتي مكتب تيلوريست به سازمان كه با افزايش مستمر توانگري بر بهبود مداوم تاكيد دارد منافاتي ندارد.

مشكل دنياي كسب و كار بسيار متفاوت از گذشته نه چندان دوري است كه از آن گذر كرده ايم. رقابت ديگر در سطح شركت هاي چند مليتي بزرگ نيست بلكه رقابت دنياي كسب و كار در تصور خلاق صنايع است كه مي تواند هر كسي در هر جايي باشد. هر چند برخي فكر مي كنند كه دنياي اينترنت در انحصار چند شركت در كاليفرنيا است اما حقيقت غير از اين است: اين روزها ارزش انحصار صنفي صفر است. پرسش هاي عميقي درباره هدف، مسير و مقصد وجود دارد كه نسل جديد سازمان ها بايد آنها را به صورت چهار ساله براي خود تعيين كنند.

يكي ديگر از دلايلي كه من و جان براي توسعه اين رشته با يكديگر همكاري مي كنيم اين است كه به مردم كمك كنيم تا بفهمند اين يك بي نظمي نيست بلكه يك واقعيت است. در حقيقت ما در يك نقطه عطف تاريخي هستيم، از عصري به عصر ديگر در حال گذر هستيم. بخش بزرگي از فرضيات فلسفي ما درباره رهبري جامع و موفقيت در دنياي رقابت از دنيايي متفاوت بدست آمده است. چالشي كه ما با آن درگير هستيم اين است كه مديران را متقاعد كنيم برنامه جامعي براي ورود به قرن بيست و يكم داشته باشند.

كاتر: احساس مي كنم در دو دهه آينده كمپاني هايي قدرتمند مي شوند كه مانع از مديريت بيش از حد و كوتاهي در هدايت پرسنل شوند. آنها به نوعي رهبري خوب را به اجرا گذاشته اند كه امروزه هم مي توان نمونه هايي را مشاهده كرد. این يك تغيير رويايي در نوع مديريت به سمت رهبري عميق سازمان است اين افراد ذاتا خلاق هستند و هميشه روش هاي جديدي را در رهبري ابداع مي كنند تا با فاصله زيادي از ديگر رقبا برتر باشند. اين همان دنياي ناپيوسته اي است كه گري توصيف مي كند.

پرسش: اين رشته براي چه كساني است؟

همل: اين رشته براي هر كسي كه به نيروي انساني سازمان خود بدون توجه به جايگاه و سمت آنها اهميت بالايي بدهد، فوق العاده گرانبهاست. اين مديران و رهبران هم اكنون بخشي از راه را رفته اند، كارهايي مانند آموزش مديران، بازبيني 360 درجه، اجراي برنامه هاي بازبيني و ارزيابي مالي و هم اكنون هم مي خواهند بدانند چه كار ديگري مي توانند در جهت بهبود سازمان خود انجام دهند. در اين رشته تحصيلي ما تصوير بزرگ را تجزيه و تحليل مي كنيم (فقط بخشي را كه قرار است تغيير كند.) به آنها كمك مي كنيم برنامه جديد را به خوبي درك كنند و براي روبرو شدن با چالش هاي قرن جديد به آنها توصيه هايي ارائه مي كنيم.

و چيز مهمي كه من مي خواهم بفهمم اين است كه چه كسي در اين سيستم توانايي و شور لازم براي ايجاد تغيير را دارد اين چيزي نيست كه بتوانيد درباره آن پيشگويي كنيد. به عنوان مثال تمام سود كمپاني سوني امروزه متعلق به كسي است كه 6 يا هفت سال پيش يك مهندس معمولي در بخش تحقيق و توسعه شركت بود. او مجبور شد با موقعيت و جايگاه سازماني بالاتر از خود مبارزه كند تا به آنها بقبولاند فناوري كه او پيشنهاد مي كند مي تواند شركت را به اوج موفقيت برساند و آن چيزي نبود جز كنسول هاي جدید بازي سوني پلي استيشن.

پرسش: آيا اين رشته براي مديران موسسات غير انتفاعي هم كاربرد دارد؟

كاتر: بله البته. ما اميدواريم گروه بزرگي داشته باشيم از همه نظر، حرفه اي، كاربري و بين المللي که از افرادي با ديد باز تشكيل شود و بتوانند سازمان هايي شگفت انگيز خلق كنند.

پرسش: در توصيف اين رشته شما درباره باز كردن قيد و بند ها از سيستم مديريت سنتي صحبت كرديد. آيا موردي خاص در اين زمينه بيان كنيد؟

همل: بله البته. اجازه دهيد نگاهي به تخصيص منابع بيندازيم. اين فرايند (تخصیص منابع) فوق العاده محافظه كارانه انجام مي شود، چون افرادي كه در راس سازمان قرار دارند كمتر صداي آينده را مي شنوند آنها فرصت هاي جديد را كمتر مي توانند لمس كنند. و در برابر كارهاي جديد مقاومت زيادي از خود نشان مي دهند. به علاوه اين فرايند به تقويم مالي ساليانه بستگي دارد واضح است كه فرصت ها قبل از سال مالي كه قرار است بودجه ريزي انجام شود خود را نشان نمي دهند تا شما بودجه مورد نظر براي آنها را كنار بگذاريد. در حاليكه شركت هاي زيادي براي بازسازي فرايند اداره كسب و كار خود مي كنند كارهايي مانند راندمان و بهره وري بيشتر. اما بسياري هم حتي به هسته فرايند سازماني خود از قبيل: منابع انساني، حقوق و دستمزد ها، سرمايه مورد نياز براي بودجه ريزي و برنامه استراتژيك خود توجه نمي كنند. به همين دليل به گذشته خود با زنجير بسته شده اند.

در حوزه تخصيص منابع سازمان ها بايد به جاي تخصيص به سمت جذب  منابع بروند بايد توجه داشت كه افرادي كه در داخل سازمان وجود دارند فرقي نمي كند در هر پستي كه هستند مي توانند منبع با ارزشي از ايده هاي ارزشمند باشند. آنها منابع با ارزشي از استعداد هاي مختلف هستند، و البته سرمايه ارزشمندي هم هستند. در حقيقت رهبر يك سازمان بايد از نقش پير خردمندي كه تصميم هاي بزرگ مي گيرد بايد به سمت تصميمات افرادي كه در آن ساختار نقش آفرين هستند بروند.

كاتر: من موافقم. و دو قيد ديگر كه بايد در آنها تغييراتي ايجاد شوند عبارتند از: يكي اصلاح سيستم مديريتي ريش سفيدي است، به گونه اي كه ديگر اعضاي سازمان را با تصميم گيري و قبول مسئوليت و البته تقسيم مسئوليت بيگانه مي كند، هچنين مشاركت و فرمانبرداري ديگر افراد سازمان در فعاليت ها كمتر مي شود. و ديگر وسواسي است كه در اجراي برنامه ها وجود دارد. مانند دارويي مسكن كه فقط ظاهر را هدف مي گيرند در حاليكه ريشه مشكل درمان نشده است و از جايي ديگر سرباز خواهد كرد.

همل: در پانزده سال گذشته كه كار آكادميك انجام داده ام، متوجه شده ام 500 مدير برتر به كارمندان تراز اول خود باز هم پول بيشتري از گذشته پرداخت مي كنند اين رقم از 150 به 1 تا 300 به 1 افزايش يافته است. و من به عنوان يك كارمند معمولي وقتي به آن كارمندان در آن سطح نگاه مي كنم فكر مي كنم آيا تمام پولي كه اين سازمان ها بدست مي آورند توسط اين افراد بدست مي آيد؟ آيا همه ايده هاي خوب از ذهن آنها تراوش مي كند؟! ما در حال صحبت از دانش اقتصادي هستيم كه بر هر مغز در سازمان ارزش مي دهد، و هنوز اين يكي از تناقضاتي است كه در سيستم هاي حقوق دستمزد وجود دارد و براي من غير قابل هضم است.

پرسش: كدام سازمان را بخاطر مديريت برجسته آن تحسين مي كنيد؟

كاتر: به جاي اينكه بخواهم فقط بر يك يا چند كمپاني مشخص دست بگذارم ترجيح مي دهم جرقه هايي را كه هر از گاهي اين سو و آن سو با كارآفريني و نوآوري مي درخشند نام ببرم.

همل: من فكر مي كنم ما مي توانيم دو نوع از كمپاني ها را در اين جايگاه قرار دهيم: كمپاني هاي بزرگ مانند GE و در مقايسه با آنها كمپاني هاي تازه كارتر مانند GAP يا Charles Schwab.

پرسش: اين شركت هاي كوچك چه كاري انجام مي دهند كه شركت هاي قديمي تر انجام نمي دهند؟

كاتر: اين پرسش بزرگي است كه مبحثي گسترده را نيازمند است و ما درباره آن كتابي نوشته ايم.

همل: اجازه دهيد به اين شكل به قضيه نگاه كنيم: مديران ارشد بيشتر شركت ها به شما مي گويند كه بودجه زيادي صرف بهينه سازي و بهبود سازمان در طول دهه هاي گذشته صرف كرده اند. اما اكنون ديگر برتر بودن كافي نيست شما بايد متفاوت باشيد. به عنوان مثال براي اين منظور GE از سازنده بودن به سمت خدمات حركت كرد يا چارلز شواب از آجر و ملات به سمت خدمات آنلاين رفت. اما رماني كه از مديران ارشد آنها مي پرسيد چگونه مي خواهند ظرفيت خود را افزايش دهند؟ يا سازمان خود را بازسازي كنند؟ آنها جواب مي دهند، “ما در حال حركت به بخشي جديد در فصل هاي آينده سال هستيم. ” بنابراين هزينه اي كه آنها براي متفاوت بودن مي كنند بسيار كمتر از هزينه اي است كه براي بهتر بودن مي كنند. (استفاده بهینه و عاقلانه از منابع در سازمان)

كاتر: هر كسي مي تواند بفهمد كه امروزه فاصله بين برنده ها و آنها كه فقط راه خود را مي روند بسيار بيشتر شده است.

همل: شواهد بسياري بر اين موضوع صحه مي گذارد، امروزها تعداد شركت هاي متوسط در حال افزايش است و تعداد شركت هاي كه با عملكرد فوق العاده در حال پيش رفتن هستند در حال كاهش است. و اين مدارك بيانگر اين حقيقت هستند كه شركت هاي متوسط به سبک مديريتي منسوخ شده اداره مي شوند.

پرسش: آيا مورد بحث ما اختصاصا در مورد شركت هاي آمريكايي نيست؟

همل: نه اين يك موضوع جهاني است. بخاطر گسترش سرمايه داري آمريكايي در سراسر جهان، به خصوص شركت هاي آسيايي و اروپايي مجبور بوده اند همان راه را براي انطباق با بازار، كاهش هزينه ها و برنامه هاي بهره وري طي كنند كه شركت هاي آمريكايي تجربه كرده اند. آنها در همان محيط فوق رقابتي كه ما هستيم قرار دارند.

پرسش: از صفر تا پنج به ظرفيت رهبري آمريكا در دنياي كسب و كار چه نمره اي مي دهيد؟

همل: با استاندارد مديريتي قديم من نمره 4 مي دهم و با استاندارد جديد نمره 0.5 مي دهم.

كاتر: اما استاندارد قديمي براي دنياي امروز نا مناسب است. نكته مهم اينجاست كه ما براي دنياي جديد پيش رو چقدر توان رهبري داريم؟ و آيا نمره اي كه دريافت مي كنيم نگران كننده خواهد بود و بايد كاري انجام دهيم؟

همل: اجازه دهيد به آن كمي متفاوت نگاه كنيم. مطالعات من بر ساختار هاي مختلف كسب و كار در سرتاسر دنيا نشان مي دهد كه احتمالا كمتر از 5 كمپاني هستند كه مي دانند رهبري در دنياي آينده چه معنايي دارد و به صورت سيستماتيك روي آن كار مي كنند.

پرسش: شركت كنندگان چگونه اين برنامه ها را مي آموزند؟ از طريق كنفرانس ها، خواندن، يا متخصصيني كه به آنها مراجعه مي كنند؟

همل: همه این روش ها و البته روش های دیگر. من و جان زمان زيادي را صرف عصر خون ريزي كمپاني هايي كه با اين مقوله كشتي گرفته اند كرده ايم و نمونه هاي زيادي داريم تا براي شما تعريف كنيم. ما همچنين ساختاري تهيه كرده ايم كه مديران مي توانند با اين همه آشفتگي و چالش هاي پيچيده كنار بيايند. تمركز من در قبال شركت كنندگان روي پرسشي مانند اين خواهد بود: نقش يك فعال در دگرگوني سازمان چيست؟ نقشه شما براي شروع به كار چيست؟ و چگونه بر نوآوري هايي كه منجر به افزايش توانايي زيادي شود تكيه خواهيد كرد؟

كاتر: بخش بزرگي از كار ما اين است كه به مديران مفهوم جديد رهبري و رقابت را بفهمانيم. بنابراين چه چيزي به آنها كمك مي كند تا برنامه شخصي خود را براي موفقيت در اين دنياي جديد بازسازي كنند.

بسيار جالب بود از هر دوي شما براي اينكه وقت خود را در اختيار ما قرار داديد متشكرم.

ترجمه: علي يزدي مقدم

منبع: وب سایت دانشکده کسب و کار هاروارد

مطالب مرتبط:

• آشنایی با شیوه های مختلف مدیریت
• مدیریت استعدادها
• چگونه از ايده خود ميليون ها بدست آوريد.
• اشتباهات رایج مدیریتی و جلوگیری از آنها
• پنج نیاز بنیادی افراد یک گروه
• چگونه افراد سخت و بدرفتار را اداره کنیم.