زمان آن رسیده که به طور هوشمندانهای تصمیم بگیرید چه زمانی و چگونه از مشاوران استفاده کنید…
در سازمانها افرادی هستند که با خوشحالی میگویند «چه بهتر از دست این مشاوران … خلاص شدیم». بهویژه آنهایی که بر این باورند که:
مشاوران با مدیریت ارتباط برقرار میکنند، از هزینههای شرکت استفاده میکنند و نتایج را با خود میبرند.
اما برخی دیگر تجربههای بسیار مثبتی داشتهاند و مایلند از موضع خود در استفاده از مشاوران در برابر بروکراسی سختگیرانهای که هیئت مدیره، کمیته حسابرسی و سایر ذینفعان ممکن است اتخاذ کنند، دفاع کنند.
با وجود حامیان هر دو طرف، تصمیمگیرندگان در بخش خصوصی و عمومی باید به طور مداوم ارزیابی کنند که چه زمانی استفاده از مشاوران مناسب است و چه کاری میتوانند انجام دهند تا از آنها به شکلی موثرتر بهره بگیرند.
پرسیدن این سوال: “چه زمانی؟”
یکی از سوالاتی که خریداران خدمات مشاوره به اندازه کافی از خود نمیپرسند، “چه زمانی؟” است.
در بسیاری از پروژههای مشاورهای که من به عنوان مشاور، مربی یا مشاور در مدیریت مشاوران درگیر بودهام، سوالات دیگری وجود دارند که زمان و توجه سازمان را به خود مشغول میکنند.
سوالات:
“چقدر هزینه دارد؟”
و “چه کسی؟”
همیشه در اولویت آنها هستند. در واقع، برخی سازمانها از این دو سوال عبور نمیکنند. هرچند این سوالات به توجه نیاز دارند، اما سوالات اولیه باید بنیادیتر باشند:
آیا به مشاور نیاز داریم؟
و سپس “چه زمانی باید مشاوران را وارد کار کنیم؟”
در نهایت، این سوالات به دنبال سوالاتی مانند
“چگونه بهترین استفاده را از مشاوران بکنیم و آنها را مدیریت کنیم؟”
و “چگونه نتایج را اندازهگیری کنیم؟”
خواهند آمد.
در هر پروژه، بخشهایی از کار وجود دارد که یک سازمان میتواند خودش انجام دهد. این یک رویکرد همه یا هیچ نیست که بگوییم یا مشاور یا ما. درک این که چگونه کار برنامهریزی خواهد شد و کدام بخشها را سازمان میتواند خودش انجام دهد، کلیدی است.
این کمی شبیه به ساختن یک خانه است. فرض کنید مهارتهای اولیه ساختمانسازی را دارید و میخواهید بخشی از کار را خودتان انجام دهید. با مدیریت پروژه، کنترل را در دست میگیرید و به درک جزئی از تامینکنندگان، زمانبندیها و بودجهها میرسید. این دانش به شما امکان میدهد کارهایی را که از پس آن برمیآیید انجام دهید (و در نتیجه در هزینهها صرفهجویی کنید)، بر کارگران نظارت داشته باشید و مشکلات را در زمان وقوع حل کنید.
از سوی دیگر، شما باید تا حدی از ساخت و ساز آگاهی داشته باشید (یا مایل به یادگیری باشید) و یک مدیر پروژه خوب باشید که نیازمند مهارت و زمان است.
فرض کنیم از یک معمار خواستهاید پروژه را برایتان مدیریت کند. با فرض این که معماری پیدا کنید که مایل باشد برخی از کارها را خودتان انجام دهید، موقعیت شما اساساً متفاوت خواهد بود. اگرچه گاهی کنار تامینکنندگان کار میکنید، اما آنها را ارزیابی نخواهید کرد. وقتی کار هشت هفته از برنامه عقب میافتد، دلیلش را نخواهید دانست. وقتی هزینهها ۳۰ درصد از بودجه فراتر میرود، باید به توضیحات معمار خود تکیه کنید و امیدوار باشید که مشکل صرفاً به تامینکنندگان غیرقابل اعتماد مربوط باشد.
مانند هر قیاسی، مقایسه مشاوره مدیریتی با ساخت خانه فقط تا حدی مفید است. اما در اصل، این یک تعادل است: دردسرهای کمتر در ازای کنترل و آگاهی کمتر.
چه کارهایی را میتوانید خودتان انجام دهید؟
تمام پروژههای مشاورهای مراحل مشخصی دارند که دارای نقاط ورود و خروج هستند. برای شناسایی این مراحل، باید تا حدودی با نحوه کار مشاوران آشنا باشید.
سه مرحله کلی مشاوره عبارتند از:
- بینش (تعریف مسئله)
- برنامهریزی (طراحی راهحل)
- اجرا (ایجاد تغییرات)
در عمل، بیشتر سازمانها به مشاوران آزادی کامل میدهند تا مسئله را تعریف کرده روی راه حل کار کنند و سپس در مرحله اجرا حمایت از مشاوران را کاهش میدهند – اما آیا این بهترین روش است؟ نتیجه دنبال کردن این مسیر، شکایات رایج شامل هزینههای بالا، انتقال ضعیف دانش و عدم اطمینان از نتایجی است که باید با مسئولیت پذیری پاسخگوی هزینه ها باشند.
چرا به جای این کار، مراحل تشخیص و طراحی راهحل را خودتان انجام ندهید؟
در نهایت، مشاوران خارجی تا حد زیادی به دانش داخلی متکی خواهند بود. با این حال، این به این معنا نیست که موضوع تنها جمعآوری دادهها است.
مزیت دیگر مشاوران خارجی در تحلیل، داشتن یک فرآیند ساختاریافته، حسابرسی شده و عینی است. این چیزی است که شرکت های مشاوره برای سالها با موفقیت با «غیرمشاوران» در سراسر جهان به تکامل رسانده اند.
سازمانهایی که رویکرد DIY (انجام کار به صورت خودجوش) را در مدیریت پروژه و این مراحل ابتدایی کار انتخاب میکنند، میتوانند انتظار داشته باشند کنترل بیشتری داشته باشند، هزینههای مشاوره را کاهش دهند و دانش سازمانی را افزایش دهند.
تفکر تحلیلی، مدیریت پروژه و مهارتهای ارتباطی را میتوان آموزش داد، به شرطی که سازمان مایل به سرمایهگذاری در آموزش باشد. کارکنان شما میتوانند از این مهارتها برای کار موثرتر با مشاوران یا برای ایجاد یک گروه مشاوره داخلی استفاده کنند.
با راهنمایی مناسب و داشتن افراد با مهارت کافی، تیمهای داخلی کاملاً توانایی تولید راهحلی معادل با راهحل هر مشاور خارجی را دارند. البته نقش مدیران در این فرایند بسیار حیاتی است چرا که باید بهترین افراد واجد شرایط را به عنوان نمایندگان خود در گروه مشاوران معرفی کنند. ممکن است شخصی را معرفی کنند که فقط می خواهند به او مسئولیتی بدهند، یا کسی که مهارت فنی بالایی دارد اما شخص منظمی نیست و تمایلی به ثبت داده ها و جمع آوری اطلاعات را ندارد.
اگرچه همواره افرادی هستند که معتقدند مشاوران خارجی احتمالاً واقع بینی بیشتری دارند، اما استفاده از یک فرآیند تحلیل معتبر همراه با تایید خارجی میتواند این نگرانیها را برطرف کند.
نقش فعالتر داشتن افراد، هم به نفع سازمان و هم به نفع مشاورانی خواهد بود که سازمان تصمیم میگیرد از آنها استفاده کند.
در صورت تصمیم برای کمک خارجی، سازمان درک عمیقتری از فرآیند مشاوره و نحوه تدوین یک «درخواست برای پیشنهاد» روشن پیدا میکند. همچنین به تدریج قابلیتهای داخلی خود را تقویت کرده و برای تغییرات آینده آمادهتر میشود. مشاوران نیز از داشتن نقش مشخصتر و محیط کاری موثرتری بهرهمند خواهند شد.
سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
در ادامه تعدادی سوال آمده است که به شما کمک میکند ارزیابی کنید آیا آمادهاید نقش فعالتری در پروژهها برعهده بگیرید یا نه. در نهایت، این حرکت به سمت استقلال یا وابستگی است. چرا از فرصت ایجاد تواناییهای داخلی در پروژهها و حفظ مهارتها استفاده نکنیم، وقتی جایگزین آن باقی ماندن دائمی در دستان مشاوران خارجی است؟ چرا به نیروهای داخل سازمان خود متکی نباشید؟
مرحله ۱ – بینش: تعریف مسئله
مشاوران داخلی؟ سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
هزینههای مشاوره حرفهای بالا است.
- چرا برای یک مطالعه مقدماتی هزینه کنیم در حالی که دانش آن در سازمان ما وجود دارد؟
- آیا افرادی با مهارت کافی در اختیار داریم؟
- آیا حاضریم برای آموزش آنها سرمایهگذاری کنیم؟
مشاوران خارجی؟ سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
اگرچه انجام کار به صورت خودجوش ممکن است در درازمدت بهتر باشد، ولی زمان بیشتری میطلبد – اگر به سرعت و کارایی نیاز دارید یا در بحران هستید، مشاوران ممکن است پاسخ مناسب باشند.
- آیا راهحل پیشنهادی دارای زمان بندی مشخصی است؟
- چگونه میتوانیم اطمینان حاصل کنیم که مشاوران تحت تأثیر اهداف سیاسی فرد سفارشدهنده قرار نمیگیرند؟ (از هدف اصلی مشاوره منحرف نمی شوند.)
مرحله ۲ – برنامهریزی: طراحی و تکامل راهحل
مشاوران داخلی؟ سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
پس از تشخیص مسئله، مشخص میشود که آیا به تخصص بیرونی نیاز داریم یا نه.
- آیا دانش، مهارت و منابع کافی برای حل این مسئله به صورت داخلی را داریم؟
- آیا میتوانیم افراد را از نقشهای فعلیشان آزاد کنیم تا مسئولیت پروژه را بر عهده بگیرند؟
مشاوران خارجی؟ سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
مشاوران معمولاً به عنوان افرادی ارزشمند در نظر گرفته میشوند، چرا که بیطرف هستند و تجربهای در طیف وسیعی از شرکتها دارند. گاهی آنها برای انجام کارهای “سخت” به کار گرفته میشوند. آیا نیاز داریم به:
- فاصله و عدم درگیری با سیاستهای محلی؟ (به یک مشاور بی طرف نیاز داریم؟)
- مهارتهای فنی که نداریم و نمیتوانیم در زمان معقول به دست آوریم از طریق مشاوران برآورده خواهد شد؟
- آیا به اطلاعات مقایسهای و بنچمارکینگ نیاز داریم؟
مرحله ۳ – اجرا: بهثمر رساندن تغییر
مشاوران داخلی؟ سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
افراد داخل سازمان معمولاً درک بهتری از افراد کلیدی و نحوه ایجاد تغییر دارند.
- آیا منابع و توانایی لازم برای اجرای راهحل را به تنهایی داریم؟
مشاوران خارجی؟ سوالاتی که باید در نظر بگیرید:
اگر مشاوران موفق به جلب حمایت کارکنان نشوند، کارکنان علاقه چندانی به پیگیری و پایدارسازی تغییرات نخواهند داشت.
- آیا به انتقال دانش و مدیریت تغییر به اندازه کافی توجه کردهایم؟
شرکت های مشاوره ای زیادی هستند که به سازمانها و شرکتهای خدمات حرفهای در سراسر جهان کمک کرده اند تا گروههای مشاوره داخلی از ۵ تا چند هزار نفر را پرورش دهند. بدون شک شما هم می توانید چنین کنید.
اگر هر یک از ایدههای این مقاله برای شما جذاب بود، لطفاً با ما تماس بگیرید. خوشحال خواهیم شد که گفتگویی را با هم داشته باشیم.
علی یزدی مقدم
